近年来，工行常州武进支行深入贯彻落实上级行党委工作部署，以党建为引领，坚持新发展理念，紧扣省分行网点改革“6+4”行动方案推动会精神，持续狠抓网点竞争力提升战略的落地，从支行实际出发，以优化渠道布局、下沉资产业务、提高拓户质量、优化人员配置、完善激励机制、加强队伍建设等关键环节为抓手，努力将网点建设成为能打胜仗的“作战单元”，实现网点市场竞争力、价值创造力、客户服务力、风险控制力领先同业的目标。
优化渠道布局，助推经营发展。一是依托“兴农通”普惠金融服务点，打造“广覆盖、多层次、高效率、可持续”的网点普惠金融体系。目前“兴农通”服务点5个，今年计划再新增一个乡镇服务点，持续推进网点普惠金融业务发展。二是加快旗舰网点提升，做大头部网点规模。在现有的营业室、湖塘2家全功能旗舰店基础上，遴选3家周边资源丰富、客户基础较好、具备较强发展潜力的中型网点作为向旗舰店提级进档的目标网点，支行“一点一策”指导网点深入分析各自的经营现状并制订个性化提升方案。三是拟在西太湖新设网点1个，服务两湖创新区，辐射千强镇空白区域嘉泽镇，进一步提升支行整体的网点竞争力。
下沉资产业务，深化网点转型。一是将“普惠+个贷”业务及人员同步下沉网点，由支行分管行长和公司金融业务科包抓一级支行，网点负责人和客户经理包抓二级支行，助力法人普惠业务的直营，同时个贷客户经理也落地网点，推动资产业务下沉。二是制定营销激励方案，通过激励引导等方式推动对公客户经理承担个人经营指标，理财经理能够独立发起普惠业务，努力实现一站式综合服务。三是将网点营销费用、人员投入、业务范围、设施设备等各类资源配置与网点分类挂钩，确保员工职业发展政策、绩效工资资源等向一线倾斜，激活经营活力和员工内生动力，推动网点转型发展。
提高拓户质量，做大客户规模。一是通过猎户行动，指导网点重点拓展代发、建工、拆迁、商户、社保等客群，做大中高端客群和私银客户。针对规模以上企业、专精特新、上市公司、重点新开工项目、重点招商引资企业、学校、医院、政府部门等重点客群板块开展集中性的攻关营销。二是聚焦腰部客户维护，引导网点把营销的各项要求和客户维护的阶段性任务有机结合，构建线上维客到线下落地承接的腰部客户维护输送体系。三是落实GBC+基础性工作要求，围绕客户与资金两大要素，从场景、平台、机制等方面入手，以场景建设和数字化营销为重要手段，解决客户维护的难点、痛点，做优客户质量，做大客户规模。
优化人员结构，推动赋能增效。一是实施网点“行长+店长”管理模式、“外拓+阵地”作战模式，优化柜员与营销人员配置，加快落实大堂营销、联动营销，在提升营销能力上下功夫，网点经常性开展班后业务培训，增强全员业务办理间隙的营销能力。二是建立专业化营销团队，组建个贷、分期和商户等专业团队，推进客户分类营销，开展“夏季攻势”“拔旗行动”，开展代发工资、个人养老金账户拓户争霸赛等劳动竞赛，并每日通报营销进度和红黑榜。三是落实运营改革举措，推动客户线上预约、到店识别引导服务、远程在线服务等新模式运用，推动业务向线上迁移，处理职能向后台转移。优化网点自助设备使用率，要求网点员工熟知自助设备的各项功能，加快网点智能银行业务普及。
完善激励机制，激发员工动能。一是完善网点分级管理，实行“一点一策”考核，实现网点负责人薪酬与网点等级相匹配，对业绩提升较快、表现较为突出的网点负责人加大嘉奖力度，并在干部提拔和评优评先中予以优先考虑。将网点员工绩效与网点业绩挂钩，实现双效同步提升，表现突出的综合客户经理将择优纳入网点负责人储备人才库。二是打开网点人员职级晋升天花板，做好网点二级经理、三级经理职数的投放使用，确保网点人均工资增幅高于支行人均工资增幅。三是定期召开座谈会和谈心谈话，倾听网点员工工作感想和意见建议，增强员工的获得感和归属感。关注偏远网点员工的工作生活状况，给予适当的路程补贴，为员工暖心提气。
加强队伍建设，强化内部管理。一是加快年轻干部和后备人才培养。2023年公开招聘8名青年员工充实到客户经理岗位，培养5名优秀青年员工走上支行管理岗位，网点负责人党员占比保持100%。二是加强网点综合化营销队伍建设，鼓励网点员工综合化持证，开展客户经理综合化试点。三是压实案防责任，抓好网点各层级人员内控案防履职，统筹防控安全生产、声誉风险、消保投诉等各种风险，夯实高质量发展根基。
下一步，工行常州武进支行将从业务发展、营销策略、信贷结构方面着手，大力创建数字型网点，提升综合营销能力，持续转换思想观念，全力提升网点竞争力，为支行高质量发展保驾护航。
