一年来，工行常州分行坚持聚焦省分行党委“三个一”中心任务，认真贯彻省分行网点改革“6+4”行动方案推进会精神，全力推动网点竞争力提升加快破局，2023年该行网点竞争力提升工作在省内系统KPI考核中排名第一。
一、聚焦战略落地，坚持高标谋划
制定和落实好网点竞争力提升各项配套工作方案和管理举措，站位全局加以推动。一是实施网点分类管理。抓好分类提升，着力推进旗舰网点提升、低效网点扭转工作。2023年，共建成全功能旗舰网点22个，提升5个，压降低效网点4个。抓好分类考核，实现一级支行行长和网点负责人薪酬与网点分类相匹配，按经营效益类、业务发展类、客户发展类、风险内控类四类指标统一考核，确定核心必选指标和可选指标，实施差异考核。二是发挥“标杆”示范作用。聚焦客户发展等核心指标与重点业务，做大做强头部网点，带动网点效能的整体提升。2023年，共有领先型网点57个、占比56.4%，网点改革先进支行5个，占比55.6%，“标杆”效应显著。三是加快渠道布局优化。整合城区一级支行，去年17个网点按服务客户的半径和所属行政区域进行调整优化，释放一批人员下沉网点，增强基层营销力量。加大强县富镇布局，2022年以来，县域地区迁址2个网点，装修7个网点；未来3年计划再加大调整迁址力度。2023年新建“兴农通”服务点14个，总数达34个，实现六个空白千强镇全覆盖。
二、聚焦保障支撑，突出营销职能
围绕网点改革大局，坚持服务基层导向，用好赋能减负措施。一是优化人力资源配置。提升网点人员占比，通过把新员工优先分配到网点、压缩中后台人员数量、推动客户经理下沉等方式，强化人力、费用、薪酬等资源向网点一线倾斜。提升客户经理占比，加快推进存量客服经理向客户经理转岗，推动支行本部个人、对公（普惠）客户经理下沉至网点。提升队伍营销能力，实现网点员工个金、对公、信贷专业资质综合持证、综合营销和综合通岗。去年末网点负责人综合持证率达89.6%，网点客户经理综合持证率71.8%，均比年初大幅上升。二是深化“行长+店长”模式。全面推行店长制，目前网点店长实现100%全覆盖，均为运营主管，平均年龄40.5岁，与网点负责人形成一个主内、一个主外的搭档组合。建设柜面双屏授权模式，构建店长柜内、厅堂灵活补位机制。提升店长制效能，制定店长考核管理制度,明确岗位职责和激励办法。每个网点均成立不少于3人的外拓营销团队，形成第二个“流动网点”。去年共有731人组成101支外拓团队，累计开展外拓营销2300余场次，其中溧阳支行营业室、中吴广化支行外拓团队业务总量实现快速提升。
三、聚焦一体化发展，深挖客户蓝海
瞄准乡村、商户、数字、特色市场蓝海，全力推进客户倍增工程，加快推动网点“四个一体化”建设。一是实现“资产负债一体化”。结合网点资源禀赋配备客户经理，突出资产业务对网点竞争力提升的支撑和拉动作用，去年末资产业务网点推荐覆盖率达100%。二是实现“对公对私一体化”。快速推进普惠、个贷、分期、贴现等对公对私产品和业务逐步下沉网点，去年末网点发起流程普惠贷款增量占比达111%。三是实现“本外币一体化”。两年来通过举办国际业务培训班，累计为网点培养130余名外汇业务骨干。去年末网点外汇业务开办率达100%，较6月末提升51%。今年以来，日均外汇全部存款较年初新增6500万美元。四是实现“线上线下一体化”。将手机银行渗透融入到网点服务全流程，发挥好微信公众号、“工行服务”小程序、工银e生活等平台线上获客活客作用，推动交易转化有效落地。去年末到店客户手机银行渗透率达87.6%。
